Se siente como si el mundo entero estuviera cansado. Aunque la vacuna brille como una luz al final del túnel, la recta final será larga y tal vez tenga un costo mayor en nuestras vidas profesionales y personales de lo que esperamos.
Cómo liderar cuando el mundo entero está cansado
En la primera ola, la resiliencia personal se basó en una respuesta de emergencia psicológica llamada excitación. Los golpes, las amenazas y la incertidumbre repentina nos ponen súper alertas y activamos recursos que son superficiales: adrenalina, espíritu de lucha y unión. Esta respuesta es impulsiva, casi universal e inmediatamente reconocible en muchos equipos.
La resiliencia personal en la segunda ola es una historia diferente porque depende de la resistencia psicológica. La resistencia psicológica se basa en patrones emocionales más profundamente arraigados moldeados por nuestras necesidades, historias y experiencias individuales.
Se requiere resistencia porque, francamente, la segunda ola no es nada emocionante. Las personas dicen sentirse aburridas, desconectadas y nerviosas. En contraste con las reacciones superficiales de la primera ola, la segunda ola requiere perseverancia, resistencia e incluso desafío contra la aleatoriedad, la tristeza y la carga de la pandemia.
Cultivar la resiliencia requiere una reconfiguración emocional y requiere un tipo diferente de atractivo para los miembros del equipo y colegas. La tarea esencial es identificar sus mayores desafíos para el año nuevo y luego aprovechar la resistencia psicológica que usted y su equipo necesitan para llegar allí.
Hay tres pasos clave: comprender la diferencia entre urgencia e importancia; equilibrar la comodidad con la contención; y encontrar nuevas formas de energizarse a sí mismo y a los demás.
1. Entender la urgencia frente a la importancia
Esto puede parecer evidente, pero es sorprendente cuánto evitan las organizaciones enfrentarse a los desafíos más difíciles que se avecinan. Una de las razones es nuestra respuesta natural a las crisis: nos volvemos miopes y hacemos a un lado todo lo que no es urgente. Una vez que hemos solucionado lo urgente, sentimos que merecemos un buen descanso. En varios de los mejores equipos a los que asesoro actualmente, existe una tendencia a no ver los desafíos venideros o a racionalizar: "Cuando termine Covid-19, abordaremos el problema".
Los líderes y los equipos deben evitar esta tentación. Si bien el descanso es vital fuera de la jornada laboral, la inactividad durante la misma puede ser contraproducente.
El camino puede ser seguir el ejemplo de un líder al que acompaño. A pesar de que su negocio ha tenido éxito a lo largo de la pandemia, decidió no dormirse en los laureles y preguntarse: "¿Cómo convertimos el impulso a corto plazo en ventajas a largo plazo?" Ella le pidió a su equipo ejecutivo que presentara ideas para el futuro y estableciera un grupo de trabajo con talentos de alto desempeño de toda la organización. Específicamente, les pidió que consideraran los pasos que podrían tomar aquí y ahora, pasos que en los años venideros se convertirían en ventajas competitivas a largo plazo.
Pregúntese a sí mismo y a sus equipos: ¿Están haciendo todo lo posible para salir de la crisis como una organización más fuerte? La ventana para el cambio puede estar cerrándose y ahora es el momento de convertir las buenas intenciones en acciones.
2. Equilibrar la compasión y la contención
Primero, veamos la compasión. En este punto de la crisis, están presentes las condiciones que generan depresión, soledad y ansiedad: trabajo aislado, problemas de salud, inseguridad, cargas de trabajo pesadas y prioridades que cambian rápidamente.
Los líderes deben tomarse en serio el bienestar mental e intervenir más temprano que tarde. Esto significa que sus empleados necesitan más calidez y comodidad de la que podrían tener antes de la pandemia. Pero no puede calmar a su equipo con hojas de cálculo y planes; eso requiere escuchar y atreverse a permanecer en los momentos más difíciles, atreverse a hablar de dudas e incomodidades, en lugar de saltar al siguiente punto de la agenda.
Hay un par de formas de abordar esto. Uno implica decir "No sé" o compartir sus propios sentimientos de incomodidad. Veo una enorme diferencia en los líderes que expresan sus inseguridades, porque va en ambos sentidos: cuando te atreves a contarle a tu equipo los problemas con los que luchas, ellos harán lo mismo.
Otro enfoque implica fomentar el sentimiento fundamental de que las personas son lo suficientemente buenas, que se han ganado su lugar y que su valor no es solo una función de sus acciones y resultados, sino de quiénes son y cómo se comportan. Por lo tanto, no solo hable de "hacer las cosas" con sus colaboradores, sino que también reconozca "quiénes son" utilizando ejemplos específicos de sus contribuciones personales y cualidades humanas. Esto reducirá la ansiedad y las dudas.
La compasión debe equilibrarse con la contención. La contención es descrita por el profesor de IMD Anand Narasimhan como "la capacidad de observar y absorber lo que sucede a tu alrededor para proporcionar una sensación de estabilidad". La estabilidad proviene de establecer límites, elevar el listón, mantener la presión por el alto desempeño y ayudarnos mutuamente a salir de la autocompasión y el mal humor.
De hecho, demasiado cariño y compasión pueden llevar a las personas a una trampa de indefensión aprendida, creyendo que no pueden desempeñarse sin la ayuda y el apoyo de los demás.
¿Cómo pueden mantenerse a la vanguardia? ¿Cómo pueden prepararse para las próximas etapas? ¿Cómo puedes movilizarte y poder atacar antes del amanecer?
Sí, el momento actual exige compasión, pero también exige un poco más de ventaja y desafío colectivo contra la injusticia del virus.
Al igual que con la crianza de los hijos, la clave es encontrar el equilibrio adecuado entre el cuidado y el desafío, entre la compasión y la contención, entre decir "eres lo suficientemente bueno como eres" y "muévete y pasa al siguiente nivel".
3. Energiza a todos, todos los días
"Me sorprende que la parte más difícil en este momento sea administrar mi propia mente", concluyó el director ejecutivo de una empresa de gran capitalización con un suspiro cerca del final de nuestra sesión.
Al entrar en el último tramo, el mayor desafío para los líderes puede ser mantener la energía en sí mismos y en sus equipos. No sabemos muy bien cuánto tiempo llevará terminar la última milla y ya no podemos confiar en la urgencia de la crisis.
La paciencia con un lenguaje para sentirse bien como "tenemos que unirnos" o "superaremos esto" ahora está cerca de cero. El apetito es por la comunicación específica y procesable: qué hacer ahora para unir y cómo superarlo.
Hay muchas formas de energizar: compartir historias de éxito, organizar concursos, dividir proyectos largos en sprints, comunicarse. Pero también acortando interminables reuniones virtuales y permitiendo conflictos constructivos y comentarios honestos en sus equipos. Cómo lo haces importa menos. Que lo hagas importa inmensamente.
Además, las personas con un alto grado de resiliencia tienden a prevalecer porque interpretan los contratiempos como temporales, locales y cambiantes. Cuando algo se ve de esta manera, nos permite pensar: "En algún momento desaparecerá, se puede frenar y puedo hacer algo al respecto". Esto nos permite actuar. Es la mentalidad del líder resiliente.
Alternativamente, si nos enfrentamos a un obstáculo pensando: "Es permanente, es un problema general y no hay nada que pueda hacer al respecto", nos deja con poco o ningún poder para actuar. Las personas que carecen de resiliencia también tienden a internalizar el problema rumiando y teniendo pensamientos como, “Probablemente soy yo. No soy bueno. No puedo hacer nada bien". Esto deja a la persona paralizada. Probablemente imaginas cómo estos pensamientos pueden salirse de control y terminar en pura autodestrucción.
Así pues, administrar su propia mente y decidir hacerse cargo de su destino (y ayudar a otros a hacer lo mismo) es donde encuentra la fuerza mental para recorrer la última milla.
*Resumen traducido de un artículo publicado por la Dra. Merete Wedell-Wedellsborg en Havard Business Review.