Cómo un mal empleado puede corromper a todo un equipo

Una manzana podrida, dice el dicho, puede arruinar el cesto. Lo mismo puede pasar con los colaboradores.

Una investigación realizada por Stephen Dimmock y William C. Gerken sobre el contagio del fraude dentro de los equipos nos dice que incluso los colaboradores más honestos tienen más probabilidades de cometer mala conducta si trabajan junto a una persona deshonesta. Y aunque sería bueno pensar que las personas honestas incitarían a los deshonestos a tomar mejores decisiones, rara vez es el caso.

Entre los compañeros de trabajo, parece más fácil aprender el mal comportamiento que el bueno.

Para los líderes, es importante darse cuenta que los costos de una persona problemática van más allá de los efectos directos de las acciones de ese colaborador: los malos comportamientos de un individuo se trasladan a los comportamientos de otros a través de un efecto dominó. Al subestimar estos efectos indirectos, algunos colaboradores malignos pueden infectar una cultura corporativa saludable.


La historia y los acontecimientos actuales están plagados de brotes de mala conducta entre los compañeros de trabajo: suscriptores de hipotecas que conducen a la crisis financiera, corredores de bolsa en salas de calderas como Stratton Oakmont y ventas cruzadas de vendedores en Wells Fargo.


En la investigación, se pretendía entender cuán contagioso es el mal comportamiento. Para hacerlo, examinaron los efectos de la mala conducta de los asesores financieros sobre sus pares, enfocándose en las fusiones entre firmas de asesores financieros que tienen múltiples sucursales. En estas fusiones, los asesores financieros se reúnen con nuevos compañeros de trabajo de una de las sucursales de la otra empresa, exponiéndolos a nuevas ideas y comportamientos.


Definieron la mala conducta como quejas de clientes por las cuales el asesor financiero pagó un acuerdo de al menos U$10,000 o perdió una decisión de arbitraje. Se observó que se presentaban quejas para cada asesor financiero corrupto, así como para los compañeros de trabajo del asesor.


Descubrieron así que los asesores financieros tienen un 37% más de probabilidades de cometer mala conducta si se encuentran con un nuevo compañero de trabajo con antecedentes de mala conducta.

Este resultado implica que la mala conducta tiene un multiplicador social de 1.59, lo que significa que, en promedio, cada caso de mala conducta resulta en 0.59 casos adicionales de mala conducta a través de los efectos de los pares.


En la mencionada investigación también se realizaron pruebas que incluyeron solo asesores que no cambiaron los supervisores durante la fusión, lo que nos permite atribuir todos los cambios de comportamiento a los efectos de los compañeros de trabajo con el mismo rango. Dentro de esta muestra restringida, se encontró una fuerte evidencia de efectos similares al igual que en la muestra principal.


Estos resultados evidencian que, independientemente de los efectos de los líderes, el comportamiento de los empleados se ve afectado por las acciones de los compañeros de trabajo.


Estudios anteriores documentan que los efectos de los pares son más fuertes entre las personas que comparten características demográficas. El efecto de contagio es casi dos veces mayor si un asesor se encuentra con un nuevo compañero de trabajo con un historial de mala conducta y con el cual comparte intereses y características demográficas. Por lo tanto, las personas similares, que probablemente interactúan más, tienen efectos más fuertes en los comportamientos de los demás.


Comprender por qué los compañeros de trabajo toman decisiones similares sobre cometer una mala conducta, puede guiar a los líderes para prevenir dichos comportamientos.

Dada su naturaleza, el conocimiento y las normas sociales relacionadas con la mala conducta deben transmitirse a través de canales informales como las interacciones sociales. En términos más generales, comprender por qué los compañeros de trabajo se comportan de manera similar tiene implicaciones importantes para comprender cómo surge la cultura corporativa y cómo sus líderes pueden darle forma.

Para finalizar, quiero dejar en el tintero dos inquietudes para que reflexionemos sobre este tema:


1. ¿Quién valida la calidad de las inducciones y el entrenamiento a un nuevo colaborador?

Pienso que los programas de formación deben adaptarse a lo que las nuevas generaciones y ofrecer programas relevantes y enganchadores, que mezclen lo técnico y lo humano.


2. ¿Qué tanta madurez hay en los equipos para ventilar o poner sobre la mesa los comportamientos que no permiten alcanzar el resultado o mejorar el clima laboral?

La confianza es la base del compromiso, y el compromiso es la base para los buenos resultados. Un equipo que ha alcanzado la madurez necesaria para entablar conversaciones críticas y sinceras, tiene gran parte del camino ganado.

Recuerda que los equipos de trabajo son sistemas que se nutren de la calidad de sus relaciones e interacciones.


Cuando entendemos a un grupo, no desde su liderazgo individual sino desde una visión sistémica de equipo, podremos acompañarlos para encontrar oportunidades de mejora que impacten directamente en sus acciones y resultados como equipo.


Si te interesa el coaching sistémico para equipos y quieres saber más sobre el tema, tomémonos un café y revisemos cómo detonar el potencial de tu equipo para fortalecer la cultura, el bienestar y los resultados.


Luis Alfredo Rojas

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Investigación realizada por Stephen Dimmock y William C. Gerken disponible aquí.

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