Una investigación de neurociencia revela ocho formas para construir una cultura basada en la confianza y cómo ésta impacta en el compromiso y el rendimiento de tus colaboradores.
Las empresas se están enredando la vida para empoderar y desafiar a sus colaboradores. Están ansiosos por el triste estado de compromiso, y con razón, dado el valor que están perdiendo. Un análisis realizado por Gallup muestra que un alto compromiso, definido en gran medida como tener una fuerte conexión con el trabajo y los colegas, sentirse como un contribuyente real y disfrutar de amplias oportunidades para aprender, conduce constantemente a resultados positivos para tanto individuos como organizaciones. Las recompensas incluyen una mayor productividad, productos de mejor calidad y una mayor rentabilidad.
Por lo tanto, está claro que crear una cultura centrada en los empleados puede ser bueno para los negocios. Pero, ¿cómo haces eso de manera efectiva? La cultura generalmente se diseña en torno a beneficios aleatorios como un pic-nic de integración o un "viernes de karaoke", a menudo influenciados por alguna moda. Y a pesar de la evidencia de que no puede comprar una mayor satisfacción laboral, las organizaciones aún usan esposas doradas para mantener a los buenos empleados en su lugar. Si bien dichos esfuerzos podrían aumentar la felicidad en el lugar de trabajo a corto plazo, no logran ningún efecto duradero en la retención o el rendimiento del talento.
Puedo decirles que construir una cultura basada en la confianza es lo que marca una diferencia significativa.
Los colaboradores en organizaciones de alta confianza son más productivos, tienen más energía en el trabajo, colaboran mejor con sus colegas y permanecen con sus empleadores por más tiempo que las personas que trabajan en compañías de baja confianza. También sufren menos estrés crónico y son más felices con sus vidas, y estos factores impulsan un rendimiento más fuerte.
Los líderes entienden lo que está en juego, al menos en principio. En su encuesta de CEO Global de 2016, PWC informó que el 55% de los CEO creen que la falta de confianza es una amenaza para el crecimiento de su organización. Pero la mayoría ha hecho poco para aumentar la confianza, principalmente porque no están seguros de por dónde empezar. En este artículo proporciono un marco basado en la ciencia que los ayudará.
Cómo gestionar para la confianza
A través de los experimentos y las encuestas, se identificaron ocho comportamientos de gestión que fomentan la confianza. Estos comportamientos son medibles y se pueden gestionar para mejorar el rendimiento.
01. Reconocer la excelencia.
La neurociencia muestra que el reconocimiento tiene el mayor efecto en la confianza cuando se produce inmediatamente después de que se ha alcanzado un objetivo, cuando proviene de pares y cuando es tangible, inesperado, personal y público. El reconocimiento público no solo usa el poder de la multitud para celebrar los éxitos, sino que también inspira a otros a aspirar a la excelencia. Y ofrece a los mejores artistas un foro para compartir las mejores prácticas, para que otros puedan aprender de ellos.
02. Inducir al "estrés del desafío"
Cuando un gerente le asigna a un equipo un trabajo difícil pero realizable, el estrés moderado de la tarea libera neuroquímicos, incluyendo oxitocina y adrenocorticotropina, que intensifican el enfoque de las personas y fortalecen las conexiones sociales. Cuando los miembros del equipo necesitan trabajar juntos para alcanzar una meta, la actividad cerebral coordina sus comportamientos de manera eficiente. Pero esto funciona solo si los desafíos son alcanzables y tienen un punto final concreto; objetivos vagos o imposibles hacen que las personas se den por vencidas incluso antes de comenzar. Los líderes deben registrarse con frecuencia para evaluar el progreso y ajustar las metas que son demasiado fáciles o están fuera de su alcance.
03. Dé a las personas discreción sobre cómo hacer su trabajo.
Una vez que los empleados hayan recibido capacitación, permítales, siempre que sea posible, administrar personas y ejecutar proyectos a su manera. La confianza para resolver las cosas es un gran motivador: una encuesta de 2014 de Citigroup y LinkedIn descubrió que casi la mitad de los empleados renunciaría a un aumento del 20% para tener un mayor control sobre cómo trabajan.
La autonomía también promueve la innovación, porque diferentes personas prueban diferentes enfoques. Los procedimientos de supervisión y gestión de riesgos pueden ayudar a minimizar las desviaciones negativas mientras las personas experimentan. Y los informes posteriores al proyecto permiten a los equipos compartir cómo se produjeron desviaciones positivas para que otros puedan aprovechar su éxito.
A menudo, los empleados más jóvenes o menos experimentados serán sus principales innovadores, porque están menos limitados por lo que "generalmente" funciona.
04. Habilitar la creación de equipos.
Cuando las empresas confían en los empleados para elegir en qué proyectos trabajarán, las personas concentran sus energías en lo que más les importa. Como resultado, organizaciones como Morning Star Company, el mayor productor de productos de tomate del mundo, tiene colaboradores altamente productivos. En Morning Star, las personas ni siquiera tienen títulos de trabajo; se auto-organizan en equipos de trabajo.
La compañía de software de juegos Valve ofrece a los empleados escritorios sobre ruedas y los alienta a unirse a proyectos que parecen "interesantes" y "gratificantes". Se establecen expectativas claras cuando los empleados se unen a un nuevo grupo, y se realizan evaluaciones de 360 grados cuando se finalizan los proyectos, de modo que se puedan medir las contribuciones individuales.
05. Comparta información ampliamente.
Solo el 40% de los empleados afirman estar bien informados sobre los objetivos, estrategias y tácticas de su empresa. Esta incertidumbre sobre la dirección de la empresa conduce al estrés crónico, que inhibe la liberación de oxitocina y socava el trabajo en equipo. La apertura es el antídoto. Las organizaciones que comparten sus "planes de vuelo" con los empleados reducen la incertidumbre sobre hacia dónde se dirigen y por qué. La comunicación continua es clave: un estudio de 2015 de 2.5 millones de equipos dirigidos por gerentes en 195 países encontró que la participación de la fuerza laboral mejoró cuando los supervisores tenían alguna forma de comunicación diaria con informes directos.
La empresa de optimización de redes sociales Buffer va más allá que la mayoría al publicar su fórmula de salario en línea para que todos la vean. ¿Quieres saber qué hace el CEO Joel Gascoigne? Solo búscalo. Eso es apertura.
06. Construir relaciones intencionalmente
La red cerebral que activa la oxitocina es evolutivamente antigua. Esto significa que la confianza y la sociabilidad que permite la oxitocina están profundamente
arraigadas en nuestra naturaleza. Sin embargo, en el trabajo a menudo recibimos el mensaje de que debemos centrarnos en completar las tareas, no en hacer amigos. Los experimentos de neurociencia realizados por Paul J. Zak muestran que cuando las personas desarrollan intencionalmente lazos sociales en el trabajo, su desempeño mejora. Un estudio de Google encontró de manera similar que los gerentes que "expresan interés y preocupación por el éxito y el bienestar personal de los miembros del equipo" superan a los demás en la calidad y cantidad de su trabajo.
Sí, incluso los ingenieros necesitan socializar. Un estudio de ingenieros de software en Silicon Valley descubrió que aquellos que se conectaron con otros y los ayudaron con sus proyectos, no solo se ganaron el respeto y la confianza de sus pares, sino que también fueron más productivos. Puede ayudar a las personas a establecer conexiones sociales patrocinando almuerzos, salidas después del trabajo y actividades de formación de equipos
Puede parecer una diversión forzada, pero cuando las personas se preocupan unas por otras, se desempeñan mejor porque no quieren decepcionar a sus compañeros de equipo. Agregar un desafío moderado acelerará el proceso de vinculación social.
07. Facilitar el crecimiento integral de la persona.
Los lugares de trabajo de alta confianza ayudan a las personas a desarrollarse tanto personal como profesionalmente. Numerosos estudios muestran que adquirir nuevas habilidades laborales no es suficiente; Si no estás creciendo como ser humano, tu rendimiento se verá afectado. Las compañías de alta confianza adoptan una mentalidad de crecimiento al desarrollar talento. Algunos incluso encuentran que cuando los gerentes establecen objetivos claros, les dan a los empleados la autonomía para alcanzarlos y brindan comentarios consistentes, ya no es necesaria la revisión de rendimiento anual retrospectiva.
En cambio, los gerentes pueden reunirse con mayor frecuencia para centrarse en el crecimiento profesional y personal. Este es el enfoque adoptado por Accenture y Adobe Systems. Los gerentes pueden hacer preguntas como "¿Te estoy ayudando a conseguir tu próximo trabajo?" Para investigar los objetivos profesionales. La evaluación del crecimiento personal incluye discusiones sobre la integración laboral y familiar, la familia y el tiempo para la recreación y la reflexión. Invertir en toda la persona tiene un poderoso efecto sobre el compromiso y la retención.
08. Mostrar vulnerabilidad.
Los líderes en lugares de trabajo de alta confianza piden ayuda a sus colegas en lugar de simplemente decirles que hagan las cosas. El equipo de investigación descubrió que esto estimula la producción de oxitocina en otros, aumentando su confianza y cooperación.
Pedir ayuda es una señal de un líder seguro, uno que involucra a todos para alcanzar las metas. Jim Whitehurst, CEO del fabricante de software de código abierto Red Hat, dijo: “Encontré que ser muy abierto sobre las cosas que no sabía en realidad tenía el efecto contrario de lo que hubiera pensado. Me ayudó a construir credibilidad”. Pedir ayuda es efectivo porque aprovecha el impulso humano natural de cooperar con los demás.
El retorno de la confianza
Después de identificar y medir los comportamientos gerenciales que sostienen la confianza en las organizaciones, la investigación probó el impacto de la confianza en el rendimiento de un negocio.
El efecto de la confianza en el desempeño laboral autogestionado fue poderoso. Los encuestados cuyas empresas estaban en el cuartil superior indicaron que tenían un 106% más de energía y estaban 76% más comprometidos en el trabajo que los encuestados cuyas empresas estaban en el cuartil inferior. También informaron que eran un 50% más productivos.
La confianza también tuvo un gran impacto en la lealtad de los empleados: en comparación con los empleados de compañías de baja confianza, el 50% más de aquellos que trabajan en organizaciones de alta confianza planearon quedarse con su empleador durante el próximo año, y el 88% más dijeron que recomendarían su compañía a familiares y amigos como un lugar para trabajar.
También se descubrió que quienes trabajaban en empresas de alta confianza disfrutan de sus trabajos un 60% más, estaban un 70% más alineados con el propósito de sus empresas y se sentían un 66% más cerca de sus colegas. Y una cultura de alta confianza mejora la forma en que las personas se tratan entre sí y a sí mismas.
En comparación con los empleados de organizaciones de baja confianza, las personas de alta confianza tenían un 11% más de empatía por sus compañeros de trabajo, los despersonalizaban un 41% menos a menudo y experimentaban un 40% menos de agotamiento por su trabajo. También sintieron una mayor sensación de logro, 41% más.
Una vez más, este análisis respalda los hallazgos de varios estudios cualitativos y científicos. Pero una cosa nueva, y sorprendente, que aprendimos es que las compañías de alta confianza pagan más. Los empleados ganan U$6,450 adicionales al año, o un 17% más, en compañías en el cuartil de confianza más alto, en comparación con las del cuartil más bajo. La única forma en que esto puede ocurrir en un mercado laboral competitivo es si los empleados de empresas de alta confianza son más productivos e innovadores.
Conclusión
El ex CEO de Herman Miller, Max De Pree, dijo una vez: “La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. Lo último es decir gracias. Entre los dos, el líder debe convertirse en un sirviente ".
Los experimentos realizados apoyan firmemente esta opinión. En última instancia, cultivas la confianza estableciendo una dirección clara, dándoles a las personas lo que necesitan para lograrlo y apartándose de su camino.
No se trata de ser excesivamente relajado con sus colaboradores o esperar menos de ellos. Las compañías de alta confianza responsabilizan a las personas, pero sin microgestión. Tratan a las personas como adultos responsables.
Nos gustaría encontrar caminos para generar cambios en tu equipo y fortalecer la sinergia entre sus miembros, llámanos o escríbenos:
Luis Alfredo Rojas (+57) 300 611 3530
contacto@luisalfredorojas.com.co
Comments