4 puntos clave para dar feedback 'negativo' a tu líder

La retroalimentación es un proceso de doble vía: Es algo que se puede pedir y que se puede dar. Recuerda que todos, sin importar si tenemos personas a cargo o no, estamos en un proceso de aprendizaje y desarrollo en el que, conocer la percepción que tienen los demás, es vital para seguir creciendo.

En un artículo para Harvard Business Review, Tijs Besieux, PhD, y fundador de Leadership Footprint, nos recuerda que es común tener dudas y sentir algo de temor a la hora de confrontar a un jefe para darle feedback negativo. Podemos elegir seguir adelante, ignorar todo y meter el guardado debajo de la alfombra; justificarlo con que tenemos que trabajar todos los días con esa persona y no queremos que la relación se torne tensa o incómoda.

Recuerda que el propósito de la retroalimentación es la búsqueda de oportunidades de mejora para ambas partes, retroalimentar implica también poner sobre la mesa la realidad para tener conversaciones que nos permitan modificar acciones o comportamientos en pro del bienestar y la productividad del equipo.

Hacer una retroalimentación negativa a la persona a la que le reportamos, rara vez es fácil. Es una posición en la que muchos de nosotros podemos vernos envueltos, ya sea que estemos lidiando con un jefe que nos interrumpe, nos critica frente a los demás o nos busca en horarios fuera de oficina.

Entonces, ¿qué deberíamos hacer según este experto en cambio organizacional y liderazgo?

¿Estás haciendo una tormenta en un vaso de agua?

Antes que nada, dedícale un tiempo a pensar si la situación amerita o no una conversación. Si tu líder se portó mal una vez en un mal día, probablemente puedas dejarlo pasar. Pero si notas este comportamiento repetidamente, es posible que debas conversarlo.

¿Los costos potenciales superan los beneficios potenciales? En otras palabras, ¿qué tan importante es esto para ti?

Si tu jefe es alguien que ha demostrado que no está tan involucrado con su plan de desarrollo y no da muestras de siempre querer desempeñarse mejor, considere si darle esta retroalimentación deteriorará la calidad de su relación.

¿Lo apreciará o se pondrá a la defensiva?

Una forma de medir esto es observar cómo responde tu líder a los comentarios de otros colegas o colaboradores. Pídele a tus compañeros que vean si pueden brindarte alguna información, o prueba las aguas brindando comentarios neutrales o positivos, prestando atención a su respuesta.

Si descubres que comunicarse directamente no es el mejor método, piensa en otros canales de retroalimentación, como encuestas anónimas.

Si ya respondiste las preguntas y decidiste avanzar con una conversación directa, es hora de ser proactivo. Aquí hay cuatro cosas que debe hacer para prepararse:

Bloquea el tiempo en el calendario de tu jefe.

Trata de tener la conversación dentro de uno o dos días después de que ocurra el evento para que aún esté fresco en la mente de todos. Hazle saber (en persona o por correo electrónico) que deseas reunirte con él brevemente y dejar claro de qué se trata.

Podrías decir algo como “Esperaba que pudiéramos conversar durante treinta minutos esta semana. Me encantaría hablar contigo sobre nuestra última reunión de equipo y creo que sería mejor hacerlo uno a uno”.

Cómo decirle a tu jefe que tienes demasiado trabajo.

Envíale una invitación por correo electrónico para bloquear tiempo en su calendario. Por la mañana o iniciando la tarde es mejor. No hay nada más estresante que esperar cinco horas para tener una conversación difícil. Asegúrate de que la invitación tenga una etiqueta clara para recordarle el tema de la conversación. "Conversación sobre nuestra reunión de equipo del jueves", por ejemplo, es más claro que algo ambiguo como "Poner al día rápidamente".

Este paso puede llegar a ser un tanto aterrador como liberador.

Aterrador porque bloquearlo significa que ahora realmente la conversación va a suceder. Liberador porque sabemos que lo que decidimos hacer impactará en nuestra relación con la persona.

Identifica lo que quieres decir al comienzo de la conversación.

Esto es importante porque establecerá el tono para el resto de la conversación. Practica las palabras de inicio de la conversación:

“Gracias. Realmente aprecio que se tome el tiempo para escucharme. Hay algo en mi mente desde nuestra última reunión de equipo. Quería hacerle saber cómo me hizo sentir porque creo que la honestidad es importante para que podamos mantener una relación sólida. ¿Te parece bien?”

Note la estructura de las palabras:

• Expresar gratitud.

• Expresar preocupación de manera constructiva.

• Preguntar explícitamente si estaba de acuerdo con tener la conversación, un método conocido como "proceder por acuerdo".

Sabemos, por la teoría de la negociación, que hacer que las personas digan "sí" varias veces al comienzo de una conversación crea un clima más constructivo. Cuando no le pides explícitamente a alguien que esté de acuerdo con algo, es más fácil para ellos optar por no participar o cambiar el tema más adelante.

Elije un método de retroalimentación.

Si bien hay muchas maneras de dar retroalimentación, en casos de feedback negativo podemos apegarnos al modelo de retroalimentación Situación-Comportamiento-Impacto (SCI), un modelo sensato de tres pasos que prepara el escenario para un diálogo bidireccional.

Cuando se aplica correctamente, el SCI es completamente libre de prejuicios, por lo que es una gran herramienta para conversaciones difíciles. Si es específico y evita las generalizaciones, es más probable que los comentarios sean escuchados y reflexionados en lugar de ser rechazados.

En un caso cualquiera, así es como se traduce cada paso en el modelo SCI:

Señala cuándo y dónde ocurrió un comportamiento específico (la situación) para establecer el contexto: “Durante nuestra reunión de equipo este jueves, mientras presentaba el estudio de mercado…”

Explica en detalle lo que viste o escuchaste (el comportamiento específico): “Durante nuestra reunión de equipo este jueves, mientras presentaba el estudio de mercado, noté que me interrumpió tres veces…”

Describe el impacto (cómo te hizo pensar y sentir el comportamiento): “Durante nuestra reunión de equipo este jueves, mientras presentaba el estudio de mercado, noté que me interrumpiste tres veces y me dejó con una sensación de desconcierto”.

Sobre todo, recuerda ser preciso con tus palabras. Si eliges una palabra vaga como "frecuentemente" en lugar de "tres veces", por ejemplo, dejarías tus comentarios abiertos a la interpretación, lo que podría generar una discusión no deseada sobre lo que realmente significa "frecuentemente".

Ensaya.

Aunque este modelo puede parecer "corto y dulce", es más difícil de lo que piensas, especialmente si estás nervioso. Y si nunca antes has tenido este tipo de conversación, debes saber que sentirse nervioso es natural.

Ensayar lo que vas a decir con anticipación te ayudará a calmar esos nervios y transmitir tu mensaje de la manera más clara posible.

Hay tres personas que serán útiles durante este paso: un amigo, un colega de confianza o un mentor. Practica entregar tu mensaje a uno, o a los tres, de ellos. Cuando ensayes, hazle a la otra persona estas preguntas:

• ¿Mi mensaje parece auténtico?

• ¿Entendiste el núcleo de mi mensaje?

• ¿Cómo te sentirías después de escuchar esto?

Cuando ensayes el modelo de SCI conmigo, presta atención de no caer en la reiteración sin detenerte para dejar que el otro responda. A veces hablamos de más cuando nos sentimos nerviosos porque nuestra capacidad de autocontrol se reduce. Procura que tu discurso sea preciso, completo y concreto.

Del mismo modo, ensayar tu mensaje te permitirá identificar exactamente cuándo deseas reiterar tu punto y cuándo deseas permanecer en silencio e invitar a la participación de tu líder.

Ahora que has identificado lo que quieres decir y cómo decirlo, estás listo para tener la reunión. Recuerda ser amable contigo mismo. A veces, la realidad puede diferir de tus sesiones de práctica.

Dicho esto, incluso con mucha práctica, es posible que te sientas ansioso si es la primera vez que te enfrentas a alguien en el trabajo. El gran salto está en entregar el mensaje.

Una vez que hayas entregado tu mensaje principal, haz una pausa. Dale a tu líder suficiente tiempo para reflexionar y responder. Espera unos segundos (que pueden parecer una eternidad) y ten paciencia. Lo último que quieres hacer es subir al escenario cuando sea su turno de hablar.

No todos los líderes van a responder bien. Si te encuentras con ira o actitud defensiva en lugar de compasión, hay algunas formas en las que puedes suavizar el golpe:

Pide disculpas por el impacto (no por tu comportamiento), describe tu intención y pide una aclaración. “Lamento que esto te moleste. Quería tener una conversación que pudiera ayudarnos a crecer y ayudarnos a trabajar mejor juntos. ¿Podría ayudarme a comprender por qué mis comentarios le molestan?”.

No decir nada. Permanecer en silencio a menudo ayuda a aliviar la tensión, lo que permite que la otra persona se desahogue. Espera a que la otra persona termine de hablar. Entonces, considera la sugerencia uno.

Aléjate (respetuosamente). Si el líder se enfada, puede resultar prudente que termines la reunión, evitando así, una escalada mayor. Si es el caso, puedes decir: “Lamento que esto le moleste. ¿Quizás podamos hablar de esto en otro momento?” Esto se hace para permitir un período de reflexión antes de volver a mencionarlo (es decir, si el comportamiento persiste).

Si tu jefe se ha tomado el tiempo de escucharte y escuchar tus inquietudes, hazle saber que estás agradecido por su apoyo. Recuerda que mostrar gratitud aumenta el bienestar y construye relaciones más sólidas en el trabajo.

Puedes agradecer con algo como “Gracias, por tomarse el tiempo para escucharme. Se siente genial ver lo comprometido que está para ayudarme a crecer. Me hace sentir orgulloso de ser parte de este equipo y de trabajar con ustedes”.

En cualquier etapa de tu carrera, dar retroalimentación, especialmente a tu líder, puede parecer una tarea abrumadora. Pero es fundamental pues la relación entre líderes y colaboradores no es solo un fuerte indicador del desempeño del equipo, sino que tiene un gran impacto en tu propio crecimiento y desarrollo. Utiliza y aprópiate del modelo SCI o el de tu preferencia, no te arrepentirás de abordar temas importantes si lo haces de manera asertiva y reflexiva.

Si quieres que tú y tu equipo conozcan más sobre modelos de retroalimentación y comunicación estratégica, habla con nosotros.